باید و نبایدهای معرفی یک استارتاپ برای دریافت فاند یا جذب سرمایه‌گذار. ارائه مهندس نقی‌پورفر برای دانش‌پذیران بوت‌کمپ استارتاپی بین‌المللی در خصوص رویکردهای استارتاپی و رفتار سازمانی برای جذب سرمایه.
سرعت تغییر غیرقابل انکار است. ماندگاری یک بیزینس که درلیست ۵۰۰ شرکت مجله فورچون که در دهه ۱۹۵۰ حدود ۶۱ سال بوده، به حدود ۱۸ سال رسیده است. این تغییر و سرعت آن کم نظیر است. هیچ سازمانی نمی تواند همه قابلیت های اثر بر چنین تغییراتی را داشته باشد. هر کس چنین ادعایی کند، راست نمیگوید.
مدیر هوشمند، نیاز و ارزش حفظ همکاری استراتژیک را درک میکند. در واقع، این همکاری انعکاسی از راه‌های ارتباط جامعه است. بنابراین، کسب وکارها و مشاوره ها نیزباید با هم مرتبط باشند. این اتحاد، شرکت ها را مقتدرتر میسازد. همه تلاشتان را برای ارزش دهی به مشتریان هدف اول قرار دهید.
آنچه در این مقاله خواهید یافت:
تغییر راهبرد یا تغییر رفتار؟
هدف اصلی این اتحاد استراتژیک کمک به سازمان‌ها است. در جهت‌دهی به تغییرات برنامه ریزی مانند به کارگیری تکنولوژی‌های جدید. در عین نیاز به همکاری‌های جدید است. رفتارهای جدید و تغییر فرهنگ کار با داده ها در کل شرکت، کارایی را به ارمغان میآورد. همه این تغییرات با افزایش تقاضای مشتری ترکیب شده است. بازار در حال تکامل است و منجر به حاشیه سود بیشتری خواهد شد.
این چالش‌ها نتیجه مستقیم دگرگونی‌های جهانی است. اصول کار تیمی، برنامه‌ریزی، انجام و اجرای تصمیمات است. برای مثال، پیاده سازی فناوری‌هایی مانند بلاکچین، اتوماسیون هوشمند یا هوش مصنوعی می‌تواند کارایی داشته باشد. بدون تردید این رویکرد، نیازمند همکاری، تغییر رفتار و ارتقای فرهنگ است.
برای اینکه یک سازمان رقابتی باقی بماند، لازم است ارتقای پله به پله را در کسب وکار خود ایجاد کند.
مدیریت یا اعمال قدرت؟
امروزه شرکت‌های تامین سرمایه در جستجوی راهی برای کسب قدرت و ماندن در بازار به عنوان یک سرمایه‌گذار هستند. در فرآیند جذب سرمایه، استارتاپ ها باید دیدگاهی فراتر از گذشته داشته باشند. این فرصت از دیدگاه تغییر مشتری/مصرف کننده پشتیبانی میکند. توجه به این مولفه شرکت ها را در خط اول تغییر نگه میدارد.
مدیر هوشمند یک استارتاپ برای توسعه نسل بعدی فرآیند کسب وکار یکپارچه تلاش خواهد کرد. برای تنظیم تقاضا، عرضه و برنامه‌های ارائه محصول و کمک به کسب و کار دیگران. همه اینها برای تخصیص منابع و افزایش رضایت مشتری است. او از همکاری و تکنولوژی برای ارائه تصمیم گیری سودمند استفاده میکند. ارتباط استراتژی و اجرا در یک سازمان بسیار کلیدی است.
مدیریت هوشمندِ استارتاپ
علاوه بر این، مشتریان به نوآوری در زمینه برنامه ریزی بهتر دسترسی خواهند داشت. این ویژگی مستلزم برنامه ریزی کسب وکار سازمان برای نسل بعدی است. تصمیم گیری‌های مدیری نیازمند هوشمندسازی است. این قابلیت از همکاری و تکنولوژی برای ارائه شفافیت در تصمیم گیری استفاده خواهد کرد. البته استراتژی را نیز به اجرا متصل مینماید.
همچنین مشتریان قادر خواهند بود به ویژگی‌های زیر دست یابند:
- قابلیت های گسترده تر و عمیق تر با وجود پیچیدگی های کسب وکار و مهارت فنی برای خدمت رسانی به مشتری.
- افزایش ظرفیت به همراه بالا بردن سرعت پاسخگویی با بهره از منابع در سطح جهانی.
- کاهش پیچیدگی در مدیریت منابع خدمات چندگانه.
شرکت‌ها باید بیش از گذشته به دنبال درک مشتری باشند. برای اطمینان از بهینه سازی کسب وکار برای یک آینده موفق به جای مدیریت گذشته و آینده!
تاثیر کوچینگ
حتی با رعایت موضوع پیشگام بودن، بسیاری از مدیران فقط به خودشان تکیه می‌کنند. حتی در سرکشی به واحدها، خودشان نقش منتورینگ و کوچینگ را هم ایفا می‌کنند.
جالب اینکه معمولاً کارکنان هم از مدیران انتظار بیشتری ندارند. یک مدیر خوب در نگاه کارکنان همیشه باید بتواند برای یک چالش راه حل پیشنهاد کند. این مدیران از کارکنان انتظار تبعیت دارند.
شاید شما هم از مدیران مسموم این را شنیده باشید: “ما به شما پول نمی‌دهیم تا فکر کنید. ما به شما پول می‌دهیم تا اجرا کنید.”
اگرچه این مشکلات ریشه در انقلاب صنعتی دارد که در فرایند تولید، کارهای کاملاً خاص و تکراری انجام می‌شد. در یک کارخانه صندلی سازی، یک کارگر سال‌ها به همان روش قبلی میخ می‌زند. در این نطام، به حداکثر رساندن اثربخشی و کارایی مساوی با تعداد میخ‌های کوبیده شده بیشتر است. کارکنان در اداره امور مشارکت نمی‌کنند. لازم نیست همه چیز را بدانند. اجرای استانداردها و سیاست‌های سازمان هم به افراد دیگری واگذار می‌شود.
بسیاری از سازمان‌ها هنوز با این روش مدیریت می‌شوند. چون حداقل در کوتاه‌مدت نتایجی را ارائه می‌دهند که مدیران مافوق آن را ببینند. بسیاری از صنایع و بخش خصوصی حوزه خدمات هم رویکرد مشابهی را در پیش گرفته‌اند.
ضرورت تغییر دیدگاه
عملگرایی و تمرکز انحصاری بر آن می‌تواند تأثیرات منفی در دراز مدت داشته باشد. دغدغه‌ای که تولید بیشتر یا کیفیت بهتر را فقط در آمار کوتاه مدت می‌بینند. اما چرا یک مدیر به هدف بزرگ توجه نمی‌کند؟ یک پاسخ کلی این است که ایجاد یک محیط کار با انعطاف و درحال پیشرفت، کاری دشوار و دیر بازده است. لذا پایین بودن روحیه کارکنان مثل ظروف مرتبطه به مدیران هم سرایت میکند. در مجموع این رفتار مدیران مسموم هزینه بالایی برای سازمان‌ها دارد.
شروع تغییر با تیم کوچینگ
هنگامی که تغییرات موجب پیشگامی می‌شود، همه می‌خواهند آن را کپی کنند. این سندروم که همه دوست دارند شاگرد اول شوند سمّ مهلک دیگری در مدیریت است. این کپی کار تنها منحصر به خودروساز یا صنعت نفت نیست. صاحبان یک فروشگاه هم سوهان و باقلوا و آب انار و پیتزا و سوپرهایپر! را کپی می‌کنند. فکر می‌کنند با کپی نام و لوگو و بسته‌بندی، آن‌ها هم شاگرد اول خواهند شد.
یک کارخانه مونتاژ خودرو را در نظر بگیرید. خودش با مشکلات انبوه و محدودیت ظرفیت و کیفیت پایین و زیتن انباشته طرف است. حالا مدیریت ارشد شرکت به این نتیجه می‌رسند که سه شیفت کاری در چند کارخانه راه‌اندازی کنند که یک خودروی محبوب را کپی کنند. برای نتایج اساسی چند سال وقت نیاز خواهد بود. وقتی کار گره می‌خورد همان دیران اصلی که نقشی اساسی در تغییر وضعیت داشتند غیب می‌شوند. مدیران جدید هم می‌گویند تا مانی که روش جدیدی برای کار در پیش نگیرند، نمی تواند موفق شوند. به همین راحتی!
اگر مدیران یک استارتاپ تحول عملیاتی خود را با تیم کوچینگ شروع کنند، شانس جلب سرمایه بیشتری را هم خواهند داشت. سرمایه‌گذار از یک استارتاپ انتظار بازگشت سرمایه با سود دارد. کوچینگ می‌تواند این فرایند را تسهیل نماید.
