دیجیتالی شدن در مدیریت و زنجیره تامین

دیجیتالی شدن در مدیریت

دیجیتالی شدن باعث تغییر تهیه و مدیریت زنجیره تامین می­شود. این موضوع در سه مرحله اتفاق می­افتد. کاهش هزینه، ایجاد ارزش و انتقال مدل کسب وکار. شرکت ها می دانند دیجیتالی شدن مهم است، اما آن را ضعیف اجرا می­کنند و دقیقا نمی­دانند چکار کنند. با توجه به ریسک، پیاده سازی این امر بیش از مقدار ممکن طول می­کشد. زمانی که مزیت پیشرو بودن به دست نیاید، مشکل بزرگی نیست، زمانی که به دست بیاید، ممکن است کل شرکت را دچار ریسک کند.

دیجیتال سازی باعث تغییر رویه های تولید،تهیه، مدیریت فعالیت ها و زنجیره تامین دیجیتال کسب وکارها شده است. گاهی اوقات این موضوع اثر مخرب و زیادی دارد.اما اغلب اثراتش آنقدر سریع نیست و فقط بسیاری از مردم از آن می­ترسند.

تغییر بر اثر تکنولوژی مساله جدیدی نیست. مثلا با آتش، سیگنال های دود، درام ها و شیپورها آغاز شده است. برای مردم، جامعه و کسب وکار، ارتباطات همیشه اهمیت داشته است. در حدود سال ۳۵۰۰ پیش از میلاد نوشتن اختراع شد و در ۸۰۰ پیش از میلاد نیز حروف الفبا ابداع گردید؛ در سال ۱۰۵ پس از میلاد، کاغذ اختراع شده و در سال ۱۴۴۰ گوتنبرگ ماشین چاپ را پدید آورد. در ۱۸۳۰ تلگراف الکترونیک اختراع شد و شروع به تغییر کسب وکارها نمود.

در ۱۸۷۶ بل، تلفن را ثبت کرد. نسل بعدی ارتباطات در سال ۱۹۵۱ زمانی که اولین بار کامپیوترها فروخته شدند آغاز شد. در ۱۹۶۹ اولین نسخه اینترنت ابداع شد و در ۱۹۷۳ اولین گوشی های تلفن همراه، در ۱۹۷۴ اولین ماشین فکس به بازار آمد، در ۱۹۸۱ اولین لب تاپ، در ۱۹۸۲ ایمیل و در ۱۹۹۰ وب ایجاد شد. ایمیل برای سال ها مهم ترین راه ارتباطی الکترونیک مخصوصا برای ارتباطات کاری به شمار میرفت. و اکنون انتظار می­ رود دیجیتال سازی کسب وکارها را دست خوش تغییر نماید.

هدف نسل جدید روش های تهیه و زنجیره تامین دیجیتال پیدا کردن اثر دیجیتالی شدن بر کسب وکارهای امروزی است وبرای رسیدن به این هدف ما ۵ بار از سال ۲۰۰۹ روی ۱۱۷۴ شرکت در ۷۵ کشور از تمامی قاره ها مطالعه کردیم. به علاوه شرکت های بزرگی مانند IBM،Dow Chemical و زیمنس و پپسی و تعدادی از کسب و کارها به شکل سازمان های کوچک و متوسط نیز در پژوهش ما حاضر شدند.

پژوهش بین ماه مارس تا اگوست ۲۰۱۷ با شراکت دانشگاه هاروارد انجام شد. بعد از تحلیل داده ها، مصاحبه های متعدد برای درک عمیق چگونگی انجام کارها توسط کسب وکارهای موفق و چرایی آن نیز به انجام رسید.

سه مرحله از دیجیتالی شدن

دیجیتالی شدن برای همه به یک معنا نیست. عواملی همچون تعداد شعب، سایز شرکت، محل ، مدل کسب وکار نیز بر معنای دیجیتالی شدن و نحوه پیاده سازی آن اثرگذارند. سایز شرکت اثر مثبتی دارد، ۱۵ درصد شرکت های بزرگ برای اینکار استراتژی ایجاد می­کنند، که نحوه مقابله با دیجیتالی شدن را معنا می­کند. ۱۸ درصد آنها برای رسیدن به اهداف بیشتر( کیفیت و سرعت کار)، ۲۶ درصد شاخص عملکرد بهتر ( بیشتر از دوبرابر استفاده از ابزارهای دیجیتال) و ۱۹ درصد فروش آنلاین بیشتر.

دیجیتال سازی به معنای راه های بسیار  داشتن پیشرفته ای بزرگ در تولید داده، قدرت محاسبه و ارتباطات است. هوش مصنوعی و اینترنت اشیا مثال هایی از دیجیتال سازی هستند که نه تنها فرصت های جدید خلق می­ کنند بلکه تهدیدهای جدی از نظر امنیت سایبری را نیز به دنبال دارند.

دیجیتالی شدن برای همه به یک معنا نیست. عواملی همچون تعداد شعب، سایز شرکت، محل ، مدل کسب وکار نیز بر معنای دیجیتالی شدن  و نحوه پیاده سازی آن اثرگذارند.

زمانیکه از شرکت ها درباره اینکه با دیجیتال شدن به دنبال چه هدفی هستند سوال کردیم، الگوی جالبی برای ارتباط بین  تولید فعلی، زنجیره تامین دیجیتال و درجه  بلوغ فعالیت ها با اهرم های ارزشی یافتیم.

بلوغ فعالیت ها طی ۵ مرحله انجام می­شود. در فاز اولیه،  تنها کار تهیه از تامین کنندگان آغاز می­شود – هیچ ارزش واقعی تولید نمی­شود-. زمانی که تهیه به میزان بحرانی می­رسد، هدف جدید کاهش هزینه هاست. در مرحله بعدی جنبه های عملیاتی مانند اعتماد، سرعت و مخصوصا کیفیت نیز بهینه می­شوند. تهیه به یک ویژگی توانمندساز تبدیل می­شود.

میانگین تهیه در جهان در این مرحله قرار دارند. شرکت هایی که تاکنون جنبه های عملیاتی را بهینه کرده اند شروع به اضافه کردن ارزش های مالی مانند سرمایه، مالیت و علی الخصوص ریسک به فعالیت های شان می ­کنند. قهرمانان پر ارزش در مرحله آخر توسعه بیشتر بر نوآوری و پایداری تمرکز دارند.

باعث تعجب نیست که اکثر شرکت ها بر آسان ترین و واضح ترین اهرم های ایجاد ارزش متمرکز هستند؛ کاهش هزینه، بهینه سازی فرآیندها و کاهش زمان. مطالعه KMPG نیز مشابها به این نتیجه رسید که دیجیتال سازی بیشتر بر کارایی فعالیت ها، فرآیندهای کسب وکار و ذخیره هزینه ها تمرکز دارد. مطالعه ما نشان داد که بیش از نصف شرکت های مورد مطالعه بر کاهش هزینه و سرعت بیشتر و در نهایت کارایی فرآیندها متمرکزند.

اینجا، اتوماسیون فرآیند های تراکنش مالی یک پشتیبان نرم افزار مثالی است برای افزایش کیفیت فرآیندها اتوماسیون، کاهش هزینه ها به وسیله کم کردن مقدار کار انسانی و کاهش زمان انجام فرآیندهاست. برای یک سوم شرکت ها که اکثرا کوچک بودند یا استراتژی با هدف هزینه ها داشتند، این مرحله کافی است.

شرکت های پیشرفته تر، بیشتر می­خواهند؛ آنها به دنبال ارزش های پیچیده تر مانند نوآوری، پایداری و مزایای مالیات هستند. این موضوع بیانگر این نیست که هزینه و سرعت دیگر اهمیت ندارد. بلکه این شرکت ها از مرحله بهینه سازی فرآیندهای هزینه- زمان عبور کرده اند.

در مرحله سوم، برای تنها تعداد کمی از شرکت ها- داده ی جدید در دسترس می تواند اساس یک مدل کسب وکار جدید باشد.بنابراین، داده نه تنها عنصری برای فرآیندهای بهتر و ارزان تر کسب وکار، بلکه خود هسته محصول یا خدمات مدل کسب وکار است.

دسترسی به اطلاعات همیشه کلیدی برای شرکای کسب وکار بوده است. شرکت SAP، بزرگترین شبکه کسب وکار دنیا، صاحب شبکه ای از ۳٫۸ میلیون تامین کننده و ۱٫۷ میلیارد دلار سرمایه است. دسترسی به چنین پایگاه داده غنی برای استفاده کافی است و تنها همین تولید داده مزیتی برای شرکت است. تعداد زیادی از شرکت‌ها بهره‌وری دیجیتال ضعیفی دارند.

دیجیتال سازی به عنوان اهرمی برای موفقیت بیشتر در آینده به نظر می­آید. هنوز هم بسیاری از شرکت ها بهره‌وری خود را در هنگام دیجیتال سازی متوسط فرض می­کنند. این موضوع بیانگر نیاز به عمل است. اکثر شرکت ها ضعف های خود را نمی­شناسند و در عین حال می­ خواهند روی دیجیتال سازی در آینده سرمایه گذاری کنند.

تنها ۴ درصد به دیجیتال سازی تمایل ندارند- که قطعا ضعیف هستند-. با این وجود، همه شرکت ها هدف و استراتژی معینی ندارند. حدود ۴۰ درصد از شرکت ها می ­دانند چه هستند و چه می خواهند.  استراتژی دیجیتالی شدن شفاف نیست. اما به نظر می ­رسد استارت آپ ها بهتر از شرکت های قدیمی برای دیجیتال شدن آماده شدند، گه احتمال تهدید شرکت ها و محصولات قدیمی و بزرگ را افزایش می دهد.

استراتژی دیجیتالی شدن چیست؟

دیجیتالی شدن تنها یک ابزار است که می تواند برای رسیدن به اهداف مختلفی مورد استفاده قرار گیرد. قبل از هر سرمایه گذاری، ایجاد یک استراتژی برای اطمینان از میزان رسیدن به اهداف ضرورت دارد، لازم است به این تکته اشاره کنیم که در کنار مدیریت زنجیره تامین دیجیتال و تهیه، مدیران رده بالا، فناوری اطلاعات و دیگر عملیات های مرتبط شرکت، به همراه سهام داران خارجی مانند تامین کنندگان نرم افزار باید حضور داشته باشند. علاوه براین، پیش بینی آینده سخت است و نوآوری های دیجیتال در انواع مختلفی در حال ظهورند، بنابراین شرکت ها باید واکنش چابکی داشته باشند.

کوربر، سازمانی آلمانی با سرمایه ۲ میلیارد یورویی را به عنوان مثال در نظر بگیرید. هیات مدیره شروع به دیجیتال سازی در سه مرحله نمود: اکتشاف، آموزش و توسعه استراتژی . به عنوان بخشی از مرحله دوم، بخش فروش یک راهبرد استراتژیک را آغاز نمود و نتایج متعددی برای کشف فرصت های دیجیتال سازی در این بخش به دست آمد.

کوربر، از واژه اکتشاف برای نشان دادن متخصصانی که باید جستجوگر می­شدند استفاده کرد که اثر مثبتی بر ساختار سازمانی داشت. همچنین این مساله نشان داد که ایجاد استراتژی  تنها یک فرآیند یک زمانه نیست، بلکه همیشگی می­باشد.همچنین اینکه، همه تصمیات نباید بر اساس تحلیل های هزینه باشد بلکه گاهش اوقات باید احساسات را در تصمیات دخیل نمود.

نبرد بهینه سازی و سرعت بخشیدن به فرآیندهای داخلی همیشگی است، اما دیجیتال سازی بیانگر اهمیت بهینه سازی فرآیندهای داخلی و خارجی در کنار هم است. همچنین شرکت هایی که به قابلیت های تکنولوژی های جدید نیاز دارند، گرچه مشتری ها به خود تکنولوژی اهمیت نمی­دهند به ارزش تولید شده توسط آن برای خود اهمیت می­دهند.

پلتفرمها اهرمی به شدت مهم هستند. گرچه از اهمیت نوآوری فرآیندی، پیشرفت  و کارایی کم نمی­شود. اما واقعیت استراتژیک جدید این است که نوآوری پلت فرم محرک و تعریف کننده قابلیت های فرآیندی بیشتر از هر راه دیگری است. میزان فزاینده داده تولید شده توسط پلت فرم های جدید می تواند برای دیدگاه های پیش بینی کننده که باعث پیش بینی شدن و کارایی بیشتر زنجیره های تامین می­شود.

از دیدگاه زنجیره تامین، تعریف یک استراتژی انتقال دیجیتال که با دید ERP یکپارچه شده باشد، کلید دستیابی به مزایای بالای فرآیندها و سیستم هاست. اما واقعیت استراتژیک جدید این است که نوآوری پلتفرم محرک و تعریف کننده قابلیت های فرآیندی بیشتر از هر راه دیگری است. اکثر شرکت ها با مباحث اولیه مشکل دارند.

دیجیتال سازی در آسیا معنای متفاوتی دارد. شرکت‌های آسیایی اغلب بر خلاف موسسات اروپایی استراتژی دیجیتال دارند.

اگرچه دیجیتال سازی به اقتصاد کشورها شرکت های بزرگ و فعال در عرصه جهانی را نوید می­دهد، آنها یک مساله بزرگ با دیجیتال سازی دارند. بر اساس یک مشکل همیشگی، اجتناب از این نکته که سیستم های متعدد ERP وجود دارد که یکپارچه نمی­شوند. درحالیکه شرکت های بزرگ به عنوان اولین ها در سایر زیر ساخت ها شناخته می­شوند، در عرصه دیجیتال سازی آرام جلو می­روند. ۶۰ درصد شرکت ها مشکلاتی در زمینه استفاده از دیگر ابزارهای فناوری اطلاعات را گزارش کردند.

یکی از شرکت های بزرگ آلمان، با شعبی در بیش از ۱۰۰ کشور ، بیش از ۳۰ سیستم ERP داشته است. زمانی که افسر ارشد تامین به دنبال پیدا کردن شاخص کلیدی عملکرد ساده ای همچون میزان هزینه کل را داشته، تعداد زیادی از مشاوران زمانی حدود یک سال را برای یافتن پاسخ صرف کردند.

اما چالش سیستم های ERP متعدد برای شرکت های غیر متمرکز بزرگ قابل حل است. به عنوان مثال شرکت تایسن کرپ در طی چند سال می توانست هزنیه های فعلی و گذشته، پلتفرم های فعلی و کاتالوگ ها را در یک انبارداده یکپارچه کند. شفافیت جدید ایجاد شده اساس همکاری با تامین کنندگان نوآور استراتژیک برای بهبود خدمات و محصولات شرکت است.

آیا ریسک، سرعت تغییر را کاهش می­دهد؟

دیجیتال سازی بدون ریسک معنی ندارد. جایی که بیش از نصف همه شرکتها با سرمایه گذاری های بالا، وضعیت سیستم و مهارت های  فناوری اطلاعات داخلی ضعیف سروکله می­زنند، سرمایه گذاران نگران جنبه های استراتژیک هستند.

ترس آنان از دیجیتال سازی می­تواند ریسک جدید ضعف کنترل را به همراه داشته باشد. نگرانی های عمیق درباره هک شدن، امنیت هویت تامین کنندگان و افزایش وابستگی به خارج سازمان از طریق برون سپاری را شامل می­شود.

این نگرانی های استراتژیک نشان دهنده این است که هیچ مزیت پیشرو بودنی وجود ندارد، اما در مقابل، هوشمندی آن است که صبر کنیم تا دیگران نشان دهند ریسک قابل مدیریت است.

بنابراین، بسیاری از مفاهیم و فرصت های فنی دیجیتال سازی در بخش تامین کنندگان قرار دارد، اما پیاده سازی آن آرام انجام می­گیرد. بنابراین فرآیند دیجیتال سازی آرام پیش می­رود تا جایی که به نقطه عطف برسد. برای شرکت هایی با  نرخ بالای تهدید به قطع ، وضعیت متفاوت است. در آنها مزیت پیشرو بودن  قابل مشاهده است.

شرکت‌های موفق آسیایی چگونه عمل می‌­کنند؟

دیجیتال سازی در آسیا معنای متفاوتی دارد. شرکت های آسیایی اغلب بر خلاف اروپاییان استراتژی دیجیتال دارند و سریعتر به معرفی محصولات وخدمات دیجیتال می­پردازند. شرکت های غربی ۵۰ درصد بیش از آسیاییان از ابزارهای تجارت الکترونیک استفاده می­ کنند.

در عین حال، شرکت های آسیایی از تبلت ها و موبایل دوبرابر غربی ها استفاده می­ نمایند. این معرف آن است که پیشرفت در معنای ارتباطات و کارایی است حتی اگر به هزینه های کمتر و رویکرد کمتر پیچیده ای وابسته باشد.

این مطلب را ببینید: ترفندهای درآمد ارزی

دلایل از دست دادن مشاغل چیست؟

از دیدگاه کارمندان، دیجیتال سازی با اخبار بدی همراه است. دیجیتال سازی به افزایش تقاضا برای کارمندان با تحصیلات استراتژیک می­ انجامد. یک چهارم شرکت ها به همچنین کارمندانی نیاز داشته اند. یافتن چنین کارمندانی سخت است و تنها ۱۵ درصد کارمندان بخش تامین را شامل می­شود. به علاوه،  تقاضا برای کارمندان با تحصیلات پایین ، کم شده است. یک ششم شرکت ها خواهان تعدیل نیرو در این زمینه هستند.

تحت این شرایط جدید تعداد افرادی که شغل خود را ازدست می دهند ۴ برابر تعداد افراد استخدام شده است. این مساله کاهش شغلی شبکه ای را ایجاد می­کند. تعداد کارمندان مازاد، بالاتر از میانگین شرکت های بزرگ و اروپا است.

پروفایل شغلی در عملکرد تامین تغییر خواهد نمود. مشاغل استراتژیک پیچیده تر خواهند شد، نه تنها به مهارت های تهیه، شخصی، کسب و کار و فنی نیاز است بلکه مهارت های فناوری اطلاعات و دیجیتال، تحلیل و نرم افزار نیز مورد نیاز خواهد بود.

انتظار می­رود که شرکت ها در پیدا کردن چنین افرادی رقابت سختی داشته باشند. با توجه به پروفایل شغلی و فرآیندها، شرکت ها باید تحلیل کنند که چه فرآیندهایی  در صورت بهبود ایجاد ارزش افزوده خواهد کرد.این موضوع کلید طراحی مشاغل تامین و SCM در آینده خواهد بود.

این مقاله درباره ترفندهای تهیه رزومه کاری حرفه ای است که می تواند شما را برای به دست آوردن فرصت های شغلی و تغییرات بنیادین در عرصه کسب و کار و کارآفرینی آماده کند: رزومه کاری حرفه ای 

آینده پژوهی فناوری

با توجه به تحلیل ها، ۴۱۲۰ شرکت از ۱۱۳ کشور در مطالعه ما در مورد زنجیره تهیه و تامین حضور داشتند که ما استارتاپ ها و شرکت هایی با وضعیت متوسط تامین نیز داشتیم با شرکتی با درآمد ۳۳۰ میلیون یورو و تامین حدود ۱۸۰ میلیون یورو، ۲۰ کارمند بخش تامین که تنها سه نفر در بخش استراتژیک مشغول به کار بودند و ۱۱۲۰ تامین کننده با حدود ۱۴۰۰۰ تامین کننده. می توان پیش بینی کرد که تامین، که شغلی درباره اضافه نمودن ارزش به سازمان در مدیریت تامین کننده ها به عنوان سرمایه های خارجی است مشکلات استراتژیک متعددی داشته باشد چرا که اگر هر کارمند مسئول ۶۰ میلیون یورو باشد، حدود ۴۰۰ تامین کننده موجود و ۵۰۰۰ تامین کننده رزرو خواهیم داشت. تصور کنید ظرفیت های پیشرفت در این زمینه را در صورت استفاده این تعداد زیاد از تامین کننده از دیجیتال سازی تصور کنید.

یا همانطور که ولمور، افسر ارشد دیجیتال شرکت SAP می­گوید: در طی ده سال آینده، شرکت ها فرصت های بیشتری را نسبت به دو قرن گذشته خواهند داشت. در این روزگار تکنولوژی و استراتژی ها، تامین می­تواند رهبر افزایش چنین فرصت هایی باشد و فراتر از کاهش هزینه ها و کارایی فرآیندها، باعث تزریق نوآوری و مزیت بازار به شرکت ها شود. در طی ده سال آینده، شرکت ها فرصت های بیشتری را نسبت به دو قرن گذشته خواهند داشت.

مطالعه دومقاله را برای آشنایی با کاربرد کوچینگ در صنایع و نیز کاربرد کوچینگ در بانکداری توصیه میکنم.