تجربه جهانی نشان می‌دهد مدیران جلسه‌ای باعث کاهش بهره‌وری سازمان خود می‌شوند. اگرچه در شرکت‌های خصوصی که چابکی و سودآوری اهمیت بیشتری دارد، اما مدیران خصوصی هم نمی‌توانند نسبت به پرستیژ مدیریت سرشلوغ و دائم‌الجلسه بودن بی تفاوت باشند. کوچینگ سازمانی در این مورد می‌تواند التیام بخش باشد.
با کمال تاسف این سمّ مهلک از مدیریت دولتی به همه جا سرایت کرده: مدیر مهم یعنی کسی که دائما در جلسه است و اصلا وقت ندارد. دقیقا منظورم همه جا بود، بهترین مثال آن پزشکان محترم که به جای نوبت‌دهی منظم، همه بیماران را سر یک ساعت قطار می‌کنند. هر بیماری که زنبیل نوبت را زودتر در صف گذاشت زودتر ویزیت می‌شود. یعنی اگر نیم ساعت دیرتر برسی باید ۳ ساعت منتظر باشی. هشتگ سوگند پزشکی!
آنچه در این مقاله خواهید یافت:
آیا تغییر امکان پذیر است؟
شرکت‌هایی که مدیران خود را با آموزش‌های شایستگی و کوچینگ توانمند کرده‌اند، کمی در کنترل اوضاع موفق شده‌اند. نتیجه این تلاش در انعطاف پذیری مدیریت و بهره‌وری و بازده مالی خودنمایی می‌کند.
مثلا یک مدیر شرکت هواپیمایی که نتیجه عملکردش در تعداد مسافر جا به جا شده و درآمد سالیانه معلوم می‌شود. این شاخص در بسیاری از صنایع، مدیران فروش، قابلیت رصد بیشتری دارد.
سمّ گزارش‌دهی
اما در اکثر موسسات دولتی نقش مدیران ارشد به نظارت بر پرسنل و تولید تعدادی گزارش محدود می‌شود. بدون توجه به اینکه اساسا این اقداماتی که گزارش می‌دهند چه تاثیری بر سازمان داشته؟
این مدیران دوست دارند همه چیز را زیر نظر داشته باشند. در اجرای همه برنامه‌ها و سیاست‌ها دخالت می‌کنند. نتایج مثبت عملیاتی را به رسانه‌ها گزارش می‌دهند و مشکلات را با قید محرمانه به سازمان منعکس می‌کنند. به عبارت دیگر، این قبیل مدیران وظیفه انتقال تصمیمات و گزارشات را دارند. درحالی که مهمترین وظیفه یک مدیر، تصمیم‌گیری است. به همین دلیل است که در اغلب کشورهای جهان، سیستم‌های دولتی و شبه‌دولتی از بهره‌وری کمتری برخوردار هستند.
برای این مدیران که ما آنها را «مسموم» نامیدیم، چابکی و سودآوری اهمیت کمتری از قضاوت مافوق دارد. در این سازمان‌ها در مقابل تغییر مقاومت می‌شود. کوچینگ جایگاهی ندارد. توانمندسازی کارکنان یک کار فرعی است. انعطاف‌پذیری در ارائه خدمات و بهره‌وری هم که اصلا اهمیتی ندارد.
شاخص سود
در بخش خصوصی این پدیده را با شاخص سود کنترل می‌کنند. البته هوشمندانه است که شاخص سود با بهره‌وری در نظر گرفته شود. بهره‌وری از کارکنانی که بیشترین ارتباط را با مشتری دارند شروع می‌شود. این مسیر تا مدیران ارشد یک سازمان ادامه خواهد یافت. ایجاد معیارهای عملکرد قابل فهم که مدیران توان و فرصت کافی برای پایش کارمندان را داشته باشند، در این فرایند اهمیت دارد.
بهترین نقطه شروع، جهت دهی به کارکنان صف مقدم است. اگر آنها توانایی لازم را برای مدیریت فروشگاه‌ها و رضایت مشتری داشته باشند، بقیه سازمان هم به دنبال آنها به خط می‌شوند. پیش‌بینی چالش‌ها و مهار آنها قبل از شروع هم با سازوکارهایی نظیر تشویق کارکنان مفید هستند. ارائه فرصت های ظرفیت‌سازی به کارکنان نیز نه تنها در شرایط عادی بلکه در مواقع دشوار اقتصادی نیز می‌تواند بهره وری را بالا نگه دارد.
معجزه کوچینگ
سازمان‌های پیشگام، مدیران پیشگام دارند. اینکه سازمان باعث رشد مدیران شده یا اینکه شایستگی مدیران هوشمند موجبات تعالی سازمان را فراهم آوردند، بحث دیگری است.
مدیران پیشگام، حداقل %۵۰ درصد از وقت خود را به کوچینگ اختصاص می دهند. برای اینکار قبل از هر چیز خودشان آموزش کوچینگ را طی می‌کنند. بعد هم در مسیر مدیریت خود، از یک کوچ اجرایی و با تجربه کمک می‌گیرند. چنین مدیری، فرایند کوچینگ را در شرکت خود جاری خواهد ساخت. در نتیجه، اینگونه شرکت‌ها سایر مدیران و کارکنان خود را قادر می‌سازند تا در مورد فرصت‌ها تصمیم سازی و در اجرا مشارکت کنند. اگر شرکت خصوصی هم باشد که سود نهایی از اهمیت برخوردار است و به جیب همه مدیران و سهامداران خواهد رفت.
اما دقت کنید که مقدمه همه این دستاوردها و برای دستیابی آن شرکت‌ها به سود، باید از مدیران پیشگام استفاده کنند. این مدیران ممکن است همه فرایند چند سال گذشته را که عادی شده، دوباره طراحی کنند. این تغییر فرایند می‌تواند، یک سازمان را متحول کند.
هنر پیشگام بودن
برای توانمندسازی یک سازمان، یک مدیر در هر سطحی که باشد باید زمان قابل توجهی را صرف کمک به افراد و تیم‌ها برای درک مسیر سازمان و پیامدهای آن در عملکرد کند. کاری که در واقعیت کمتر رخ می دهد.
در بسیاری از موسسات، مدیران ارشد حدود %۵۰ وقت خود را صرف جلسات می‌کنند. در خوشبینانه‌ترین حالت فقط %۴۰ هم برای رسیدگی به مکاتبات و مطالعه و تهیه گزارش‌ها صرف می‌کنند. ده درصد باقیمانده هم به کارهای غیر مدیریتی نظیر رفت و آمد، استراحت، روزنامه و اخبار، گپ و گفت با دوستان و تماس با خانواده صرف خواهد شد.
همانطور که می‌بینید، اغلب مدیران کلاسیک، فرصتی برای افزایش ظرفیت خود یا کارکنان ندارند. اینجا است که مدیران پیشگام می‌توانند تغییر ایجاد کنند. اگر یک مدیر فقط %۱۰ درصد از وقت اداری خود را صرف بهبود کیفی خود و پرسنل نماید، یک سازمان به بهره‌وری بالایی می‌رسد.
مدیران تنها
حتی با رعایت موضوع پیشگام بودن، بسیاری از مدیران فقط به خودشان تکیه می‌کنند. حتی در سرکشی به واحدها، خودشان نقش منتورینگ و کوچینگ را هم ایفا می‌کنند.
جالب اینکه معمولاً کارکنان هم از مدیران انتظار بیشتری ندارند. یک مدیر خوب در نگاه کارکنان همیشه باید بتواند برای یک چالش راه حل پیشنهاد کند. این مدیران از کارکنان انتظار تبعیت دارند.
شاید شما هم از مدیران مسموم این را شنیده باشید: “ما به شما پول نمی‌دهیم تا فکر کنید. ما به شما پول می‌دهیم تا اجرا کنید.”
اگرچه این مشکلات ریشه در انقلاب صنعتی دارد که در فرایند تولید، کارهای کاملاً خاص و تکراری انجام می‌شد. در یک کارخانه صندلی سازی، یک کارگر سال‌ها به همان روش قبلی میخ می‌زند. در این نطام، به حداکثر رساندن اثربخشی و کارایی مساوی با تعداد میخ‌های کوبیده شده بیشتر است. کارکنان در اداره امور مشارکت نمی‌کنند. لازم نیست همه چیز را بدانند. اجرای استانداردها و سیاست‌های سازمان هم به افراد دیگری واگذار می‌شود.
بسیاری از سازمان‌ها هنوز با این روش مدیریت می‌شوند. چون حداقل در کوتاه‌مدت نتایجی را ارائه می‌دهند که مدیران مافوق آن را ببینند. بسیاری از صنایع و بخش خصوصی حوزه خدمات هم رویکرد مشابهی را در پیش گرفته‌اند.
تغییر رویکرد
عملگرایی و تمرکز انحصاری بر آن می‌تواند تأثیرات منفی در دراز مدت داشته باشد. دغدغه‌ای که تولید بیشتر یا کیفیت بهتر را فقط در آمار کوتاه مدت می‌بینند. اما چرا یک مدیر به هدف بزرگ توجه نمی‌کند؟ یک پاسخ کلی این است که ایجاد یک محیط کار با انعطاف و درحال پیشرفت، کاری دشوار و دیر بازده است. لذا پایین بودن روحیه کارکنان مثل ظروف مرتبطه به مدیران هم سرایت می‌کند. در مجموع این رفتار مدیران مسموم هزینه بالایی برای سازمان‌ها دارد.
سندرم شاگرد اول بودن
هنگامی که تغییرات موجب پیشگامی می‌شود، همه می‌خواهند آن را کپی کنند. این سندروم که همه دوست دارند شاگرد اول شوند سمّ مهلک دیگری در مدیریت است. این کپی کار تنها منحصر به خودروساز یا صنعت نفت نیست. صاحبان یک فروشگاه هم سوهان و باقلوا و آب انار و پیتزا و سوپرهایپر! را کپی می‌کنند. فکر می‌کنند با کپی نام و لوگو و بسته‌بندی، آنها هم شاگرد اول خواهند شد.
یک کارخانه مونتاژ خودرو را در نظر بگیرید. خودش با مشکلات انبوه و محدودیت ظرفیت و کیفیت پایین و زیتن انباشته طرف است. حالا مدیریت ارشد شرکت به این نتیجه می‌رسند که سه شیفت کاری در چند کارخانه راه‌اندازی کنند که یک خودروی محبوب را کپی کنند. برای نتایج اساسی چند سال وقت نیاز خواهد بود. وقتی کار گره می‌خورد همان دیران اصلی که نقشی اساسی در تغییر وضعیت داشتند غیب می‌شوند. مدیران جدید هم می‌گویند تا مانی که روش جدیدی برای کار در پیش نگیرند، نمی تواند موفق شوند. به همین راحتی!
سخن پایانی
این چرخه‌های مسموم از مدیر میانی یک شرکت کوچک تا معاونان رئیس جمهور را هم بیمار می‌کند. به همین دلیل نباید فکر کنیم با تغییر مدیران، مشکل سازمان حل خواهد شد. کوچینگ سازمانی در این سازمان‌ها می‌تواند کمک زیادی به حل چالش‌ها کند. البته می‌دانیم که باید زمان مناسب را برای جبران فرصت‌های سپری شده به آنها داد.
اگر مدیران با این نگاه شروع کنند که یک مخروبه تحویل گرفتند. چه بسا خود همین مدیران، مخروبه‌ای به مراتب دهشتناک‌تر تحویل خواهند داد!
نویسنده: مبین خیاطی
